• Pandēmija kā pagrieziena punkts biznesa sakārtošanai
Publikācija:

Pandēmija kā pagrieziena punkts biznesa sakārtošanai

25 oktobris 2021

Šogad 9. novembrī apritēs gads, kopš Covid-19 infekcijas izraisītās globālās pandēmijas dēļ Latvijā tika izsludināta ārkārtējā situācija, kuras dēļ daudziem uzņēmumiem bija jāsadzīvo ar valdības noteiktajiem ierobežojumiem vai pat uz laiku jāaptur darbība, nonākot dīkstāvē. Kādus secinājumus esam guvuši par šo iepriekš neparedzamo krīzes situāciju un kā klientiem veicies ar darbības pārstrukturēšanu, par to saruna ar Viesturu Briežkalnu, AS BDO Latvia partneri, grāmatvedības ārpakalpojumu nodaļas vadītāju.

Kāds kopumā bijis šis gads jūsu pārstāvētajam uzņēmumam, kurš ir starptautiska audita, nodokļu un finanšu konsultāciju uzņēmumu tīkla BDO Global oficiālais pārstāvis Latvijā?

Gads ir bijis izaicinājumu pilns - ar stabilu pieaugumu gan piesaistīto klientu, gan sniegto pakalpojumu apjoma ziņā. Grāmatvedības ārpakalpojumu sniedzējiem šai krīzes periodā bija būtiska loma, nodrošinot nepārtrauktu atbalstu uzņēmējiem, jo pandēmija viesa lielu nenoteiktību un neziņu. Ņemot vērā, ka lielākajai daļai mūsu klientu vadība atrodas ārvalstīs, mēs bijām kā tilts, kurš nodrošināja ar vitāli svarīgo informāciju šajos nenoteiktības apstākļos, tajā skaitā ar informāciju par uzņēmuma finansiālo stāvokli un situāciju Latvijā kopumā. Mūsu atbalsts palīdzēja klientiem sekmīgi modelēt vairākus iespējamos situācijas attīstības scenārijus un attiecīgi izvēlēties turpmākos soļus krīzes pārvarēšanai. Sniedzām visu nepieciešamo atbalstu, lai klienti būtu pēc iespējas labāk informēti, tādējādi sekmējot ar iespējami mazākiem zaudējumiem pārvarēt šo grūto laiku.

Vienubrīd, īpaši pandēmijas sākuma periodā, nebija skaidrības par sagaidāmajiem ierobežojumiem, valsts sniegtajiem atbalsta veidiem un apjomiem. Aktīvi sekojām līdzi publiski pieejamai informācijai un komunicējām gan ar Valsts ieņēmumu dienestu, gan ar klientiem. Veicām finanšu datu analīzi un nākotnes prognožu sastādīšanu, sniedzām atbalstu pieteikumu sagatavošanai un komunikācijai ar darbiniekiem. Vēl jau nekas nav beidzies, uzņēmumi mēģina izvērtēt sava biznesa spēcīgās un vājas puses, cenšas atgūt finansiālo stabilitāti un iespēju robežās pārstrukturēt biznesu. Ļoti daudz uzņēmumiem krīzes laikā nācās pārvērtēt pirms krīzes apzināto biznesa risku portfeli. Attiecīgi, ja pirms pandēmijas uzņēmumi bija apzinājuši vienu konkrētu biznesa risku portfeli, tad pandēmijas laikā akcenti mainījās un attiecīgi mainījās arī biznesa risku portfeļa saturs.

Kā ar šo risku pārvarēšanu sokas patlaban, kad aizvadīta salīdzinoši mierīga vasara, bet rudens nāk ar zināmu nenoteiktību par to, vai nebūs atkal jāsadzīvo ar jauniem ierobežojumiem?

BDO ir veicis starptautisku pētījumu attiecībā uz riskiem, ar kuriem uzņēmēji saskārušies pandēmijas laikā un kā tie spējuši tos pārvarēt. Aptaujājot dažādu nozaru 500 uzņēmumu augstāko līmeņu vadītājus, tika pētīts, kā biznesa riskus uzņēmumos uztvēra pandēmijas laiku un kā šī uztvere ietekmēja un mainīja uzņēmumu darbību. Apkopojot aptaujas rezultātus, uzņēmumi nosacīti tika iedalīti divās dalās - vieni, kuri biznesa riskus apzinās un to esamību atzīst, un otri -kuri biznesa risku esamību ignorē. Secinājumi bija ļoti interesanti par to, kā nozares vadošie uzņēmumi spēja tikt galā ar ilgstošu nenoteiktību un neziņu un tās sekām 2020. gadā.

No tiem aptaujas respondentiem, kuri atzina biznesa risku esamību, vairāk nekā 53% uzņēmēju atzina, ka pandēmijas ietekme izrādījusies mazāk vai pat daudz mazāk nozīmīga biznesam, nekā viņi bija to paredzējuši. Savukārt starp tiem uzņēmējiem, kuri izvairījās atzīt, ka biznesa risks pastāv, šāds viedoklis bija tikai 16%, bet 52% uzņēmēju, kuri bija nolieguši biznesa risku esamību, norādīja, ka pandēmijas izraisītajam sekām ir bijusi sliktāka ietekme, nekā viņi sākotnēji bija paredzējuši. No viņiem 25% atzina, ka nav pielāgojušies pandēmijai tik ātri, cik bija to vēlējušies, bet 60% atzina, ka neskaidrība un nenoteiktība bijusi galvenais iemesls, kāpēc viņi nav bijuši spējīgi to izdarīt.

Interesanti atzīmēt, ka profesionālo pakalpojumu nozares uzņēmumu vadītāji atzina, ka viņus vismazāk ietekmējušas pandēmijas sekas, un tikai 3% respondentu atzina, ka ietekme bijusi daudz sliktāka, nekā viņi to sākotnēji sagaidījuši. Savukārt ģimenes uzņēmumi, ar brīvā laika un labsajūtas pakalpojumiem (wellness) saistītie uzņēmumi, kā arī mazumtirdzniecības nozares pārstāvji piedzīvoja lielāku krīzes ietekmi, no kuriem attiecīgi 37% , 22% un 25% atzina, ka krīze ir daudz sliktāk ietekmējusi viņu biznesu, nekā bija plānojuši.

Varam gandrīz vai vilkt paralēles arī ar pašreizējiem notikumiem sabiedrībā, kur vieni noliedz gan vīrusa eksistenci, gan pandēmiju..

Aktuāls ir jautājums, vai spējam novērtēt biznesa riskus, ar kuriem mums jāsaskaras, un vai esam gatavi tos pārvarēt? Attiecīgi BDO veiktais pētījums pierādīja, ka pastāv liela korelācija starp to, kā biznesa riskus spēj pārvarēt tie, kuri tos atzīst, un tie, kuri tos neatzīst jeb ignorē. Galvenais secinājums - ja spēj atzīt realitāti, grūtības pārvarēt ir vieglāk. Savukārt tiem, kas problēmas neatzīst un atbilstoši situācijai nemaina rīcības plānus, krīzes pārvarēšanai vajadzēs daudz ilgāku laiku. Pētījuma kopējais secinājums: notikumi, kas saistībā ar pandēmiju raisījušies 2019. un 2020. gadā, 90% respondentu likuši pārvērtēt savus biznesa riskus. Un vēl viena no būtiskām atziņām - uzņēmumi, mainot savu ierasto biznesa risku praksi, spēj veiksmīgi turpināt darboties un attīstīties pat ļoti lielas nenoteiktības apstākļos.

Uzņēmējiem svarīgi apzināties, ka, mainot ierasto domāšanas veidu, krīzes apstākļos iespējams saskatīt ne tikai problēmas un regresiju, bet arī iespējas attīstībai un izaugsmei. Bija atsevišķu nozaru uzņēmumi, kas pandēmijas laikā spēja pat palielināt savu tirgus daļu. Protams, to nevarēja attiecināt, piemēram, uz viesmīlības un atpūtas industriju, kas pandēmijas sākumperiodā bija pilnībā aizvērtas.

Kā konkrēti veicās jūsu uzņēmuma klientiem, vai pandēmijas dēļ, kad sākotnēji tika daudz spriests arī par nepārvaramas varas ietekmi uz biznesu, par partneru kavētiem maksājumiem un traucējumiem preču starpvalstu piegādēm, nebija jādomā par iespējamo bankrotu?

Mūsu klienti, atkarībā no pārstāvētās nozares, šo krīzes laiku aizvadīja atšķirīgi, taču kopīgais ir tas, ka uzņēmumi saka izvērtēt sava biznesa riskus, kuri saistīti ar biznesa struktūru un vidi, izmantotajām tehnoloģijām, loģistikas ķēdēm, un citus ar biznesa nepārtrauktību saistītus jautājumus. Stāsti par to, kā mūsu klienti pārvarēja pandēmijas izaicinājumus, ir ļoti dažādi. Protams, nozīme bija arī tam, vai uzņēmumiem bija brīvo resursu rezerves šādu krīzes situāciju pārvarēšanai. Ikdienā komunicējot ar vairāku uzņēmumu vadītājiem, secinājām, ka tiem, kuri jau bija iepriekš pieredzējuši krīzes un nenoteiktības apstākļus, jau bija pieredz un krīzes plāns tās pārvarēšanai, un tie bija gatavi tos atkal realizēt. Mēs savukārt palīdzējām ar valsts atbalsta saņemšanu, kad tas bija iespējams, līdz ar to mūsu klientiem par bankrota situācijām nevajadzēja domāt.

Bija lietas, kuras uzņēmumi varēja ietekmēt pašu spēkiem, taču bija arī tādas, kuras nevarēja. Kā mums zināms, tirdzniecības nozarei, piemēram, bija jāsaskaras ar nozīmīgiem ierobežojumiem, kas iedragāja uzņēmumu finansiālo stāvokli, taču tajā pašā laikā tas piespieda uzņēmējus pielāgoties jaunajiem apstākļiem, pārvērtēt biznesa riskus, daļēji vai pilnībā pārstrukturizēt biznesa modeli un izvērtēt nākotnes izredzes sekmīgi pārvarēt līdzīgas krīzes.

Pandēmijas raisīto ierobežojumu laikā to var attiecināt arī uz e-komercijas risinājumu ieviešanu uzņēmumos, kuriem tādu iepriekš nebija.

E-komercijai ļāva strauji attīstīties IT risinājumi, taču tāpat vajadzēja domāt, kā nodrošināt loģistiku, izmantot jaunas tehnoloģijas un iekārtas, lai mazinātu tiešu saskarsmi ar tirdzniecībā iesaistītajiem darbiniekiem. Tāpat pandēmija parādīja, ka daudzās nozarēs iespējams nodarbināt cilvēkus attālināti. Manuprāt, tas ir ļoti atbalstāmi, un liela daļa arī noteikti turpinās strādāt no mājām arī pēc pandēmijas.

Ja palasām publiski pieejamos pētījumus, redzam, ka jaunā paaudze uz lietām skatās savādāk -viņiem ir vēlme sabalansēt savu karjeru ar brīvo laiku un personisko dzīvi. Tas tikai apliecina, ka mums uz lietām jāskatās savādāk ne tikai pandēmijas dēļ. Tā ir bijusi tikai kā pagrieziena punkts, lai mēs spētu elastīgāk pielāgoties jauniem dzīves pavērsieniem, jaunām tehnoloģijām, citādākam skatam uz iespējamo biznesa vides attīstību. Katrā uzņēmumā jābūt gataviem pārmaiņām, arī negaidītām, tā rīcībā jābūt iespējamam krīzes plānam, kas prasa daudz elastīgāku pieeju nenoteiktības apstākļos.

Viens no tematiem, par ko vienojāmies pārrunāt intervijas laikā, saistīts ar jūsu biroja iesaisti, palīdzot realizēt klienta uzņēmuma pārstrukturizēšanu pārrobežu apvienošanās ceļā, kas arī zināmā mērā ir jauna šī globalizācijas laikmeta iezīme.

Mūsu klients, vairumtirdzniecības uzņēmums, pandēmijas laikā nonāca pie secinājuma, ka esošajā formātā un konkurences apstākļos, kādos tas veic biznesu, strādāt ir apgrūtinoši un neefektīvi. Lai uzņēmums spētu veicināt konkurētspēju, bija jāveic reformas. Viens no izvērtētajiem variantiem bija uzņēmuma struktūras reorganizācija pārrobežu apvienošanās ceļā. Lai mainītos, attīstītos un vienlaikus panāktu arī konkurētspējas pieaugumu, uzņēmuma vadībai bija jāizvērtē jautājumi un jāpieņem lēmumi vairākos līmeņos. Tas ir komplekss pasākumu kopums. Restrukturizācija jāplāno reizē ar jaunu tehnoloģiju ieviešanu un izmaiņām loģistikā. Turklāt pārrobežu apvienošanās laikā tas ir tikai viens no ceļa posmiem. Procesa gaitā nonācām pie secinājuma, kā šādu reorganizāciju ir ļoti sarežģīti veikt uzņēmumam, kurš jau ilgstoši darbojies un tajā pašā laikā ilgstoši nav veicis sava tehniskās un IT bāzes atjauninājumu un modernizāciju. Uzņēmuma pārstrukturizēšana, kas notiek vairākos līmeņos, ietekmē gan juridisko formu, gan biznesa saturu - jāizvērtē jautājumi, kas saistīti ar tehnoloģijām, darbiniekiem, noliktavām, loģistiku utt. Ņemot vērā, ka šīs sistēmas jau ir bijušas izveidotas noteiktam biznesa modelim, vēlreiz tās mainīt atbilstoši iecerētajām pārmaiņām ir ļoti laikietilpīgi un dārgi. Tāpēc, jau rakstot biznesa plānu un pārdomājot biznesa ieceri, ir ļoti detalizēti jāpārdomā, kāds būs visefektīvākais biznesa modelis un ar tā darbību saistītās komponentes.

Veicot uzņēmuma analīzi un pašas pārrobežu apvienošanās reorganizācijas ceļā, radās ļoti daudz jautājumu, kurus sākotnēji uzņēmums nebija paredzējis, bet kas uzņēmumu ietekmē. Mums, piemēram, šāds restrukturizācijas plāns bija aprakstīts uz četrpadsmit lappusēm. Tas tapa pēc intensīva darba vairāku mēnešu garumā, konsultējoties ar juristiem, grāmatvežiem, nodokļu speciālistiem, valsts iestādēm. Būtībā tas prasīja vismaz četru komandu darbu. Bija arī daudz garu diskusiju par to, kā šī sarežģītā procesa laikā nepazaudēt restrukturizācijas kopīgo mērķi, kā minimizēt negatīvo ietekmi, kas varētu rasties no atšķirībām valstu juridiskajā, nodokļu un grāmatvedības regulējumā.

Manā ieskatā pārrobežu apvienošanās ir viena no biznesa restrukturizācijas alternatīvām, kura liks paraudzīties uz biznesu no pavisam cita skatupunkta, tostarp, arī no izmaksu viedokļa, lai šādas restrukturizācijas gūtu labumu ilgtermiņa.

Vai iepriekšminētie secinājumi radušies no grāmatvedības pakalpojumu sniedzēju viedokļa?

Ar to es domāju tieši praktisko norisi - gan no grāmatvedības, gan no juridiskā aspekta. Protams, sākotnēji bija izvērtētas klienta biznesa reorganizācijas iespējas un veidi, kā to labāk izdarīt no juridiskā risinājuma. Juristiem tas bija laikietilpīgs un skrupulozs darbs. Kad nonāca pie secinājuma, ka pārrobežu apvienošanās ir vislabākais risinājums, bija jāizvērtē arī iespējamie nodokļu riski. Tas prasīja izvērtēt grāmatvedības prasības un nodokļu regulējumu visās trijās Baltijas valstīs. Nonācām pie secinājuma, ka ir ļoti daudz lietu, kas sākotnējo scenāriju var kardināli mainīt vai ietekmēt. Tas, ka uzņēmums nodarbojas ar vairumtirdzniecību, ietekmē arī loģistiku, kas savukārt liek izsvērt nodokļu aspektus, piemēram, saistībā ar pievienotās vērtības nodokļa piemērošanu konkrētiem darījumiem un preču plūsmai. Tas viss bija jāizpēta, jāsaskaņo ar nodokļu administrācijām visās trijās valstīs. Lai minimizētu nodokļu riskus, sākotnējais biznesa modelis pat tika nedaudz pamainīts, jo nedrīkstēja pazaudēt kopējo mērķi.

Tāpat arī vajadzēja izvērtēt un pielāgot tehnoloģiskās iespējas, piemēram, saistībā ar grāmatvedības uzskaiti. Ja ir vēsturiski izveidota sistēma, kas pielāgota konkrētām biznesa vajadzībām, tad pastāv iespēja, ka sistēma būs jāveido no jauna, kas uzņēmumam var radīt iespaidīgas izmaksas.

Eiropas Savienības līmenī Jau tiek strādāts, lai valstīm nodokļu režīmi nebūtu tik atšķirīgi, piemēram, attiecībā uz pievienotās vērtības nodokļa regulējumu. Vai apvienojoties Baltijas valstu uzņēmumiem traucēklis var būt arī atšķirīgās grāmatvedības uzskaites prasības?

Daudzi jautājumi katrā valstī risināmi atšķirīgi, tostarp pastāv arī atšķirīgas nianses nodokļu likumdošanā. Lai minimizētu nodokļu riskus, mēs nodokļu jautājumus saskaņojām ar valstu ieņēmumu dienestiem un, pamatojoties uz sniegto informāciju, veicām izmaiņas grāmatvedības uzskaites sistēmā. Būtībā šīs nianses ietekmēja to, kā uzņēmums turpmāk strādās. Ja, piemēram, runājam par preču piegādi, tad šīs piegādes veidi var būt dažādi - no uzņēmuma uz noliktavām vai uz paša klienta noliktavām, vai citu vietu, no kuras klients preci savāc. Atkarībā no katras situācijas arī ir atšķirīga nodokļa piemērošana. Tāpēc, izejot no klienta biznesa vajadzībām, mēs meklējam un iesakām optimālo risinājumu. Tas, kā klients sākotnēji iztēlojas darījumu, var tikt koriģēts tieši nodokļu piemērošanas dēļ. Mūsu gadījumā klients izvērtēja, kā pārkārtot loģistikas ķēdi tā, lai nebūtu jāmaina iecerētais restrukturizācijas plāns. Svarīgi ir jau sākotnēji apskatīt restrukturizācijas jautājumus kompleksi, lai pēc tam būtu jāveic pēc iespējas mazāk izmaiņu plānā.

Pārrobežas apvienošanās triju Baltijas valstu kontekstā - kā tas ietekmēja tieši grāmatvedības uzskaiti?

Mums par labu nāca tas, ka jau iepriekš apkalpojām klientu visās trijās Baltijas valstīs un bijām nodrošinājuši visu komunikāciju un grāmatvedības funkciju vadību no Latvijas. Savukārt nodokļu uzskaiti, grāmatvedības pārskatus sagatavoja un mums iesniedza kolēģi Lietuvā un Igaunijā. Līdz ar to mēs jau bijām centralizējuši grāmatvedību, pirms klients izdomājis veikt reorganizāciju pār-robežu apvienošanās ceļā. Jautājums par grāmatvedību kļuva aktuāls tikai tad, kad bija jāizlemj par finanšu uzskaites sistēmām, ko turpmāk izmantot. Tā kā bija jau notikusi grāmatvedības centralizācija, mums neradās īpašas problēmas. Tiem uzņēmumiem, kam grāmatvedība katrā valstī tiek kārtota atšķirīgās sistēmās, noteikti ieteiktu padomāt par centralizācijas iespējām, nevis uzturēt trīs atsevišķas grāmatvedības uzskaites sistēmas. Jāņem vērā arī tas, ka lielajos starptautiskajos uzņēmumos grāmatvedības uzskaites funkcijas -datu ievades process, datu apstrāde — ir vai nu robotizēta, vai to ir centralizējuši un nodalījuši no biznesa funkcijām. Aizvien populārāka kļūst tendence grāmatvedības funkcijas nodot ārpakalpojuma sniedzējiem, jo tas palīdz klientam koncentrēties uz biznesa attīstību, nevis administratīvajiem uzdevumiem.

Kādreiz mēdza teikt, ka grāmatvedis ir uzņēmuma vadītāja labā rokā... Vai, strādājot kā grāmatvedības ārpakalpojuma sniedzējiem, šī saikne ar uzņēmuma vadību nemazinās?

Mūsdienīgi domājošiem profesionāļiem noteikti ne. Izvērtējot praktisko pieredzi un to, ko atklāj dažādi pētījumi par nozari, nākas secināt, ka nākotnes grāmatvedības loma, ņemot vērā arī robotizācijas un globalizācijas ietekmi, kļūst arvien vairāk analītiska un konsultatīva rakstura. Grāmatvedības loma ir nodrošināt savlaicīgus un kvalitatīvus datus uzņēmumu vadībai, tehnoloģiski attīstītā uzņēmumā tai nav jāvelta laiks datu fiziskai apstrādei un ievadei sistēmā. Saistībā ar datu apstrādes robotizāciju, grāmatveža loma nepazudīs, taču tā transformēsies. Mūsu pienesums uzņēmuma vadībai kļūs arvien kvalitatīvāks un operatīvāks. Grāmatvedības datiem, kas nonāk uzņēmēja rīcībā, jābūt viegli pieejamiem, aktuāliem. Mūsdienu tendence rāda, ka finanšu vadītājiem un uzņēmējiem finanšu dati ir vajadzīgi uzreiz un tagad. Tādēļ arvien straujāk attīstās dažādi mākoņpakalpojumu risinājumi, lai šie dati būtu pieejami attālināti jebkurā vietā un brīdī, nevis tad, kad grāmatvedis būs noslēdzis kārtējo uzskaites mēnesi. Robotizācijas, grāmatvedības sistēmu automatizācijas attīstība — tās ir tendences, kas mūsdienās jāņem vērā. Tam ir un būs izšķiroša loma nākotnes konkurences apstākļos.

No nākamā gada grāmatvežu darbu regulēs jauns Grāmatvedības likums. Vai tas palīdzēs pielāgoties mūsdienīgas grāmatvežu lomas īstenošanai? Varbūt nozares „jumta likums” kaut kādā pozitīvā nozīmē izcelsies pārējo Baltijas valstu grāmatvedības regulējuma ziņā?

Ir lietas, kas jaunajā Grāmatvedības likumā ir definētas precīzāk un skaidrāk, nekā tas ir vēl patlaban spēkā esošajā likumā, kur gadu gaitā ir veikti daudzi un dažādi grozījumi. Taču neizbēgsim no tā, ka jaunā likuma normu praktiska piemērošana raisīs un jau raisa jautājumus šī likuma lietotājiem. Vai jaunā redakcija spēs regulēt tos jautājumus, kas saistīti ar nozares izmaiņām nākotnē? Ar kolēģiem spriedām, ka patlaban ir grūti prognozēt, kuras no likuma normām detalizētāk būs izskaidrotas ar Ministru kabineta izdotajiem noteikumiem, kas vēl tikai top. Ņemot vērā to, par ko diskutē nozare un kas tai būtisks, nevaru apgalvot, ka jaunajā likumā saskatu šādu nākotnes vīziju. Bet laiks noteikti rādīs, cik elastīgi nozares juridiskais regulējums spēs mainīties līdzi laikam un nākotnes tendencēm.

Ar Viesturu Briežkalnu sarunājās VINETA VIZULE

Avots: Bilances Juridiskie Padomi